豐田生產(chǎn)方式歸納出“七大浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（ 現(xiàn)場(chǎng)管理的“八大浪費(fèi)”，一點(diǎn)不簡(jiǎn)單 ），拓展至公司其他職能部門(mén)，也延伸到供應(yīng)鏈管理，在此基礎(chǔ)上「精益之光」提出了精益辦公管理工作中的“七種浪費(fèi)”，無(wú)論在企業(yè)還是在政府服務(wù)部門(mén)都可謂司空見(jiàn)慣，不妨看看身邊是否存在，是否熟視無(wú)睹，是否默默嘆氣。管理本質(zhì)上是解決問(wèn)題，但是，先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能解決問(wèn)題。

       一、“等待”造成浪費(fèi)

       等待上級(jí)指示。上級(jí)不安排下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不詢(xún)問(wèn)下級(jí)就不匯報(bào)，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖延。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？許多工作是在多次檢查和催辦下才完成，造成極大浪費(fèi)。

       等待下級(jí)匯報(bào)。任務(wù)已布置，但是缺少必要檢查。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，不能掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或直接向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下推。

       等待對(duì)方回復(fù)。已與對(duì)方聯(lián)系，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，“我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？"

       這些“等待”在工作中大量存在，主因是管理人員缺乏責(zé)任心和主人翁精神，不愿承擔(dān)責(zé)任。不必要的“等”真是一種極大的浪費(fèi)，甚至“惡”。

       二、“無(wú)序”造成浪費(fèi)

       不言而喻，缺乏規(guī)章、制度、流程的標(biāo)準(zhǔn)化，工作容易混亂。但有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序，則更容易產(chǎn)生巨大浪費(fèi)。

       職責(zé)不清造成的無(wú)序。由于制度、管理等原因，某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，實(shí)際上整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序。某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不及時(shí)完成就將造成不良后果時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象：今后這項(xiàng)工作就由你們來(lái)做吧，本當(dāng)負(fù)責(zé)的部門(mén)或個(gè)人反而不管了，這也是一種無(wú)序。

       業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序。因能力不足而導(dǎo)致工作混亂；部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。

       業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。直線職能制的縱向部門(mén)設(shè)置，導(dǎo)致對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門(mén)大多考慮一項(xiàng)工作在本部門(mén)能否認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)實(shí)施。通常以部門(mén)為中心，而較少以工作為中心，不是部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致流程混亂，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，無(wú)疑加大管理成本。

       三、“協(xié)調(diào)不力”造成浪費(fèi)

       所謂協(xié)調(diào)或協(xié)同，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧配合，以便于組織的整體目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。有了良好協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)１＋１＞２的協(xié)同效應(yīng)。

       工作進(jìn)程協(xié)同不力。由兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需第三個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層中，相互間的工作缺乏協(xié)同和交流意識(shí)，彼此都在觀望，結(jié)果工作沒(méi)人管，小問(wèn)題也被拖成大問(wèn)題。

       上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門(mén)出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

       信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)當(dāng)了解信息的部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有資源，有意不再傳遞，由此造成某項(xiàng)工作不能及時(shí)開(kāi)展、某些問(wèn)題得不到及時(shí)解決。

       協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)作精神，導(dǎo)致工作效率低下。

       四、“閑置”造成浪費(fèi)

       

       我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱(chēng)之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊，人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用。

       職能閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門(mén)設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，人員沒(méi)有配備，該職能名存實(shí)亡或有人卻沒(méi)有發(fā)揮作用，甚至因此產(chǎn)生了負(fù)面影響。兩個(gè)部門(mén)承擔(dān)了類(lèi)似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)，實(shí)則誰(shuí)都不負(fù)責(zé)？做錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

       在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字職能，但如果沒(méi)有簽字或認(rèn)可，業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，由此出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？因?yàn)樯霞?jí)擔(dān)心失去權(quán)力，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

       人員閑置。某些部門(mén)強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個(gè)人干兩個(gè)人的工作，帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是，為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就制造額外的“工作”，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書(shū)，為了填滿此人的工作時(shí)間，就以公司或部門(mén)名義通知其它部門(mén)，請(qǐng)?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。

       信息閑置。競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量信息，如何從中汲取有用信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等數(shù)字化轉(zhuǎn)換處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，進(jìn)行糾錯(cuò)和統(tǒng)計(jì)分析。

       五、“應(yīng)付”造成浪費(fèi)

       工作雖然干了，但不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，從而達(dá)不到應(yīng)有的效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

       應(yīng)付檢查。許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認(rèn)真去做，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成工作任務(wù)，只做表面文章以應(yīng)付檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

       前松后緊。涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

       虎頭蛇尾。在工作中沒(méi)有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間推移，后面就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求做得更好。

       應(yīng)付造成的浪費(fèi)主要是責(zé)任心不強(qiáng)和職業(yè)素養(yǎng)低等造成的，實(shí)際上就是工作失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織活力的損害是隱性的，逐步侵蝕組織肌體。

       六、“低效”造成浪費(fèi)

       工作低效或者無(wú)效。相對(duì)于管理工作的高效而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是巨大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)卻反復(fù)延期。直觀上是人力與時(shí)間的浪費(fèi)，而后果損失則可能是不可估量。

       錯(cuò)誤工作是一種負(fù)效率。工作做錯(cuò)，返工造成浪費(fèi)。如果方向錯(cuò)誤，卻高效完成，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被人允許的，會(huì)被人以各種各樣的理由來(lái)掩蓋，從而反復(fù)發(fā)生。無(wú)疑，工作中難免會(huì)出現(xiàn)某些失誤，我們?cè)试S的是創(chuàng)造過(guò)程中的試錯(cuò)與失誤，而不允許工作目標(biāo)和程序都已明確而在操作上反復(fù)發(fā)生的錯(cuò)誤。

       七、“不合理”造成浪費(fèi)

       

       管理必須依“理”行事，才能控制成本?！袄怼痹诠芾碇兄浮澳繕?biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”符合規(guī)律與預(yù)定計(jì)劃，如果“理”本身出問(wèn)題，可能比“無(wú)理”危害更大。

       目標(biāo)/指標(biāo)不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要合適與正確。

       計(jì)劃編制依據(jù)不合理。對(duì)目標(biāo)指標(biāo)不知道怎樣分解，靠“拍腦子”制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。這種計(jì)劃往往在實(shí)行中要反復(fù)修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，從而造成浪費(fèi)。而不作修正，錯(cuò)誤計(jì)劃又將帶來(lái)極大的危害。

       此外，即使計(jì)劃嚴(yán)密合理，但執(zhí)行不嚴(yán)肅、檢查不認(rèn)真、考核不到位，同樣是形同虛設(shè)。

       上述浪費(fèi)現(xiàn)象在公司日常是常態(tài)，但不易度量，它并不像出現(xiàn)次品、廢品那樣直觀，由此，隱性浪費(fèi)常被忽視，甚至被視為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)因和動(dòng)力。某種程度上，公司管理流程中的“七種浪費(fèi)”要比精益生產(chǎn)方式提出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七大浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，解決起來(lái)也困難得多，涉及橫跨公司各個(gè)部門(mén)，更需要有最高領(lǐng)導(dǎo)的決心和定力。因?yàn)椋a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多可以量化，然而管理工作多為軟性指標(biāo)，具有較大彈性，想量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家習(xí)以為常，即使上級(jí)要求，也是緊一陣松一陣。如果管理層不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，持續(xù)改善是做不到持續(xù)開(kāi)展的。但與此同時(shí)，我們也深知一點(diǎn)——管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)。因此，推進(jìn)精益管理和持續(xù)改善，在第二或漸進(jìn)階段，必須同步在生產(chǎn)外圍推行管理改善，從點(diǎn)到線，從線到面，從消除點(diǎn)滴管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步步走下去。